Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ
改 (“kai”) có nghĩa là
thay đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là
tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Thuật ngữ này
trong tiếng Anh là “ongoing improvement” hoặc “continuous improvement” và trong
tiếng Trung, Kaizen được phát âm là Gansai, nghĩa là hành động liên tục cải
tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân.
10 nguyên lý cốt lõi trong triết lý Kaizen
Trong cuốn sách “Kaizen: Chìa khóa thành công của người Nhật”.
Kaizen được định nghĩa như sau: “Kaizen có nghĩa là cải tiến “. Hơn nữa, Kaizen
còn có nghĩa là cải tiến liên tục trong đời sống cá nhân, đời sống gia đình,
đời sống xã hội và môi trường làm việc. Khi Kaizen được áp dụng vào nơi làm
việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục liên quan tới tất cả mọi người – ban lãnh
đạo cũng như mọi nhân viên”.
Tại Nhật Bản, Kaizen đã có lịch sử hơn 50 năm và Toyota là công
ty đầu tiên triển khai Kaizen. Trước kia, Kaizen chủ yếu được áp dụng trong các
công ty sản xuất như Toyota, Canon, Honda… Sau đó, Kaizen được áp dụng rộng rãi
trong mọi công ty thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và hiện nay, hầu hết các công
ty của Nhật đều đang thực hiện Kaizen. Triết lý này không chỉ giới hạn trong
ngành sản xuất mà còn có thể áp dụng được trong ngành dịch vụ, kinh doanh bán
lẻ và thậm chí là một khóa học bất kì nào đó. Triết lý này cũng thích hợp đối
với đời sống cá nhân của mỗi người.
1. Định hướng khách hàng
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp
ứng nhu cầu của khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh
doanh hiện đại. Trong Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này. Mặc dù các
công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm,
nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để
tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách
hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và
không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.
2. Liên tục cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc
công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai
đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường
chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ
nào đó. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu
quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra
một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế
hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những
nhãn hiệu điện tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ
chóng mặt và doanh số tăng lên đều đặn liên tục. Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made
in Japan” lại được quyến rũ như vây? Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số
đó là thực sự mới, còn lại là những sản phẩm trước đó được cải tiến chút ít để
phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng hôm nay.
Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng những cơ hội
mới trên thị trường, liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đẽn người tiêu
dùng nhiều sự lựa chọn mới. Quá trình đánh giá và Kaizen cải tiến liên tục của
các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu
thế giới như SONY, HONDA, TOYOTA…
3. Xây dựng “văn hoá không
đổ lỗi”
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã
được nhiều học giả và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng
thành công. Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một
thuật ngữ khoa học quản lý này.
Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi,
thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và
mỗi cá nhân phải chiụ trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc
biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.
Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đá
bóng” ra cơ quan khác…
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một
môi trường “văn hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo cáo, xin lỗi công chúng,
khách hàng vì nhiều lý do khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời
mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn… Ngược lại,
cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát huy năng lực
của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt nhất
có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên
thị trường.
4. Thúc đẩy môi trường văn hoá
mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai
sót nhanh nhất. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân
viên trong công ty dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu u
đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng
mình. Nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó
các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh
nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại
trong toàn công ty.
5. Phương pháp làm việc
theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng
trong cấu trúc của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng
nhóm là người biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp,
biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án
hiệu quả.
Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho
nhóm đó đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến theo nhóm (QCC). Kết
thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá, xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và
cá tính của mỗi thành viên.
6. Quản lý theo chức năng
chéo
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện
trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty,
kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty. Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển
hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ công ty liên kết với khách hàng tiềm
năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ máy bay mới, Boeing 777 để sản
xuất phần thân và cánh máy bay.
Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ
sản xuất và chi phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước
đó như Boeing 747 mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian
và nhân công; và rõ ràng là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công
ty.
7. Nuôi dưỡng “quan hệ hữu
hảo”
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu,
không khuyến khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yếu tố kết quả
công việc. Người Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì
văn hoá tập thể rất tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty.
Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng giao
tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những người quản lý
và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá
trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững
sờ ngạc nhiên khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian
khổng lồ để đào tạo các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi
người ta phát hiện ra đó chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho
nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
8. Rèn luyện ý thức kỷ
luật tự giác
Ý thức kỷ luật tựgiác đã hình thành một cách tự nhiên trong con
người Nhật bản thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã
hội. Người Nhật thường tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để
họ luôn cảm nhận được thoải mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên
trong của mỗi người.
Ý thức kỷ luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi
sinh bản thân để mong có được sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với
cương lĩnh của công ty. Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình,
sẵn sàng đặt công ty, nhóm hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
9. Thông tin đến mọi nhân
viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá
trình sản xuất kinh doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên
cần đảm bảo các yếu tố kịp thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng. Nhân viên
cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có trách nhiệm
lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt được
mục tiêu cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định
rằng không thể yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ
không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sựvà các
kế hoạch khác của công ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông
tin chính là một phương thức để san sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi
thành viên.
10. Thúc đẩy năng suất và
hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của
nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:
·
Đào tạo đa kỹ năng.
·
Khuyến khích và tạo ra
động cơ làm việc.
·
Xây dựng tinh thần
trách nhiệm trong công việc.
·
Phân quyền cụ thể.
·
Phát huy khả năng làm
việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
· Khả năng tiếp cận và
sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…).
·
Tạo điều kiện cho nhân
viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
·
Luân chuyển công việc.
·
Khen ngợi.
Tóm lại, lãnh đạo là khả năng để chuyển đổi những người thừa
hành miễn cưỡng thành những người làm việc tự nguyện. Nếu bạn lãnh đạo một cách
mênh lệnh, ba điều xấu sẽ xảy ra: nhân viên bị áp lực thụ động mà không có động
cơ làm việc, nặng về quy trình nhẹ về thực chất, tổ chức không phát triển.
Chia sẻ bởi: Top Nghe Nhìn
Video liên kết hay: 10 cách làm giàu nhanh nhất ở SÀI GÒN -
Bạn phải nghe ít nhất một lần.
